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商业银行风险管理手册——风险管理的管理(一)

来源:西泽研究院 时间:2020-2-26 12:13:51 浏览:573496次

全文逻辑:系列研究前言导言

一、信贷风险管理如何创造价值 

二、无法正面证明和量化的难题——怎么认识现在看不见的、甚至永远不会发生的事务

三、政治忠诚——风险管理人为什么要坚守,怎样才能做好

四、平衡与文化——管理信贷风险管理的几个常见题目附篇:《市场化下的经营风险能力!——寄语客户经理》


系列研究前言


从一个人,到一个企业、一个国家,如果不能克服“寻求眼下最舒服姿势”(熵增)这一低层次本能,不能承认外部现实和展望未来,调配内部和争取外部资源转型,为之投资,为之创新(面对不确定性,创新就必然要承担一定风险,对此一种“理性”的做法是避免投资创新),到头来一定会承担最大的不理性风险——对于未来什么都不做的风险(包括只是表面在做),无法逆转地走向混乱、消逝。
处于市场竞争环境中,不盈利就会内卷化、泡沫化、边缘化直到消失的企业,更是如此。乐观一些,即使一些特殊行业尚不会消失(不代表其中一些企业不会),其中存活下来的企业也会被边缘化,盈利停滞,相对于时代增长红利,从业人员的收入却持续下降。典型的,如电信运营商,从固话、2G时代的舞台中心和躺赢,到移动互联网时代的陪练,这些当年看似最有条件大发展的企业,并没有享受到移动互联网的丰沛红利,其职工们也从当年的高收入群体变为了普通白领。众多银行从业者中,是否相当多的人已有了类似感受


更惨的,例如已经可以宣布肉体消亡的商业性纸媒报社,和商业属性上接近消亡的大多数地方电视台。对它们,银行从业者们洒下一掊同情而廉价的泪水之后,在低头猛刷微信公众号、抖音的间隙,扪心自问,是否从中看到了自己岗位的影子
另一面,好消息是,客户和市场需求其实仍在,而且是扩大了、深化了——如,新闻、思想舆论、娱乐等内容服务市场的广度、深度,都远超出了纸媒、电视时代。只是,客户和市场在向那些抓住了时代机遇的少数机构身上集中。
同理,广阔深远的金融需求实际仍存在,而且是深化、扩大了,只是需求形式和相应服务方式有所变化。如这一极端的现象,近年来赚的盆满砵满的“现金贷”,正反映了整个社会消费者金融需求的泛化、深化,反映了年轻一代(也就是未来)消费需求和相应社会生活金融化的广度、深度(这里不是不批评近几年的“现金贷”乱象,而是想说,这一阵地中的主流部分,正规的金融机构不去占领,别人就会去占领;或者可以说,这些阵地的部分被别人占领,是正规金融机构及其管理体系的认识和工作落后了)。因此,商业银行所面临问题的实质,是能否以新技术条件下的新方式,有效组织起来,接近客户(而非远离客户,像电信运营商一样沦为通道,成为服务其他增值服务商运用的基础设施),系统性地提供低成本、高效率的内容性服务。
这需要在深刻认识的基础上,体系化地转型升维,才有希望解决。
解决的结果,将是少数银行脱颖而出,更上层楼,成为市场(包括全国市场、区域市场和其他特色维度的市场)的整合者。所以,一家商业银行的未来,将有三种可能:一是成长起来,更上层楼;二是消逝和被整合;三是因为小环境下的特色经营,也在一定维度上存活得不错。美国利率市场化过程中,商业银行的倒闭与整合史,可以作为一个参考实例。
现存的商业银行,如果没有任何一家能成功转型升维呢?面对广阔的金融需求,自会有其他类型的机构抓住市场机遇,成为新一代的舞台王者——只是,要以相当数量的银行、银行从业者,被甩出时代的快车为代价。所谓“消灭你,与你无关”,时代不会流下一滴怜悯的泪水。
“有牙没豆,有豆没牙”是常见现象,走出舒适区的转型,需要抓住时间窗口。在国内商业银行身上,是否也会/也已经出现,有冗余资源条件转型的时候动力不足;而有足够压力、动力的时候,就要/已经没有资源条件了?
这里有一个逻辑谬误,需要注意。资深的业内人士,对行业的日常体会最深,对既往条件下的细分业务领域有深入理解。但恰因此,更容易思维定势,路径依赖,以为变化虽在,却还在掌握中,仍有余地。但现实的变化,通常不是线性。对环境和业务逐渐量变的迹象不重视,在某一时刻,矛盾就会全面爆发。例如,三四年前开始,虽然被官方和社会研究机构反复提出,但药品行业的很多人内心都不相信(不愿相信?),仿制药一致性评价、医保集中采购两大政策会落地得如此快速、全面,以为仍同以往,还有时间和资源余地,逐步观察、博弈和调整。在制药市场目前面临的中小企业倒闭、整合潮中,可会有当年的业内牛人哀叹“大意了”?
商业竞争下,没有保持不变,只有不进则退。面对既定的经济、社会条件变化和金融发展趋势,商业银行是喊着转型口号而事实上等待、观望和被动应付,还是在纷繁复杂的环境中,在国家跨越“中等收入陷阱”的伟大斗争中,主动出击博取更上层楼,是个答案确定的难题。 如何转型?转型需要付出巨大的人力、制度和风险成本,背后是多方格局的博弈。为此,目光长远、认识深刻、格局宏大的大股东之下,“一将难求”的银行高层,既要有动力,还要有能力,既要有意愿意志,还需要各类资源支持;既要有理论框架,还要有基层经验;既要调整存量(会触动既有格局),还要培育新生力量;既要引导对外业务发展,还要重塑内部组织文化。
“行有不得者皆反求诸己”。商业银行要活下去,将来活得好,现实转型目标,概括起来需要做两方面工作:一是关于业务内容,要梳理挖掘已有的和潜在的(包括外部可得的)人、财、物、科技、组织流程等经营资源,和对应着的人力、计财、网点、IT、组织机制等管理资源,进行战术创新、战略升维;
二是易被忽视但实际更关键的,关于组织领导,要在组织认识和文化管理上着力,形成新环境、新业务、新打法所需的组织价值文化,塑造有新一代服务文化、技能的银行人,才能保证战术创新、战略升维的执行落地,真正实现战略转型。
近些年来,国内银行在科技、产品方面做了很多创新,但组织管理与文化领导方面的进化不足。结果就是,已加入了创新因素的业务内容,对市场需求(已不限于金融服务)的实际供给,跟不上经济转型的现实需要。“金融供给侧改革”对应银行内部工作的重大意义之一,即在于此。 体制庞大的银行转型,必然伴随着经营思想、发展理念、组织与风险文化的变革。思想认识提高,内心认可,方案才可能真的实施落地。因此,真正的务实,和成功的实务,恰都要从提高集体的认识理念和认同深层逻辑开始——竞争变局下的伟大领导,必定同时是一个出色的理论家、宣传家(任正非:我怎么领导?就是讲话)。
这种意义上,一个建立在现实条件上的清晰操作方案,除了能为行动提出指引外,反过来还会促进人们对相应认识理念和深层逻辑的认可——这正是本系列研究想做的。
本系列研究是在理解我国商业银行一线经营现状和现实约束条件的基础上(注定无法摆脱的既有资源禀赋、文化形态,和路径依赖),结合现实提出的接近操作层面的建议方案。意图助力现阶段的商业银行能以较少的时间、成本,向5G、AI时代的现代商业银行转型升维(不是升级)。
本文为五篇系列文章中的第二篇。五篇分别为《新形势下的商业银行一线经营之一:组织管理篇——人的组织和领导》《…之二:风险组织篇——对风险管理的管理》《…之四:资产业务技术篇——债权业务、股权投资》《…之五:业务升维转型篇——客户平台,高频生态》。 感谢领导同事在工作中的教授启示,感谢赵建教授系列文章提出问题的启发。

导言  
1、基础认识:风险、风险管理、管理风险管理
(1)风险——灾难风险、机会风险
广义的,与人有关的任何一项事务,凡是既有向好(或不那么坏)变化之可能,也有向坏(或不那么好)变化之可能的,都可概称“有风险”。这种变坏或没有变好的不确定性,就是“风险”。
可以区分出两种风险,一种叫“灾难风险”,一种叫“机会风险”。
“灾难风险”是狭义的、俗称的风险,如恶性疾病、欺诈、敌国入侵、自然灾害、交通事故,其压倒性的方面,(在直接当事人的价值追求上)为变坏的可能。处理的方向,是避免或控制;不发生或不恶化,即达目的。
一个主体要存在和发展,不是只避免“灾难风险”即可,还必须不断地谋得物质、能源、信息注入(赚钱和学习),来与熵增的趋势对抗,否则就会先是内卷化,再是边缘化,直到消失——必须要追求和成就一些事务。相应的,“机会风险”是追求和成就一件事务中,不可避免的不确定性,是处理不好会失败(没有变好),甚至变得比之前更坏的可能性;但其压倒性的一面,是值得/必须追求的向好可能性——因为这些事务,是一个主体要实现存在和发展的必然追求及其衍生活动。如,个人就是要生存繁衍和社会发展,企业就是要通过主营业务盈利,虽然其中充满了风险压力。机会风险的处理方向,是付出一定风险成本,追求成就,但要避免重大的、尤其是颠覆性的风险;在可控的风险成本下,成就了追求的事务,才达目的。
灾难风险、机会风险,往往会存在于同一个事务中(如存在欺诈可能的信贷业务,如一些危险性较高的体育运动),不能清楚区别开,所谓“风险与机遇并存”。但在理论上,这一区分可以指导我们,一是理念上,明确风险和机会的密切关系,和诸多事务上的共生关系,坦然和积极地面对未来;二是操作上,明确避免哪些因素是胜利的基础,和更进一步的,必须成就哪些才可能成功。风险的概念中,向好/坏的“变化之可能(不确定性)”,非常重要。因为里面不只包括了对负面因素(灾难风险)的处置,更蕴含了对正面因素(机会风险)的争取。

于是,在现实的竞争环境中,不论何种风险,对于弱者们往往是危险,但对于强者们则可能是机遇(至少要比其他竞争者们更少损失,从而相对更强)。一方面能少犯错误、不犯颠覆性的错误(重大的灾难风险),另一方面还能竭尽全力地争取成就正面因素(机会风险),这就是强者们胜出的契机。


(2)风险管理

对风险的调查研究,和对灾难风险的控制处理,对机会风险的成就争取,称为“风险管理”。
这里最要紧的,是承认两点:一是不论灾难风险、机会风险,风险管理都是需要付出成本,做些什么才可以;二是风险管理绝不仅是要避免不发生什么坏的事情,更要进一步地处理好追求成就的那些事务(主体要存在和发展下去所必需),机会中的风险一面。
(3)管理风险管理
如何认识“风险管理”,和如何在深刻认识的基础上,使相关人员(对一个企业来说,既包括经办层,也包括股东、高层)达到较优或不差的状态,使相关工作产生实效和尽可能好的结果,称为“对风险管理的管理”或“管理风险管理”。

2、策略意义:积极的风险观(经营机会+承受能力),和实践中的管理难题


本文以商业银行的主要风险管理工作之一(信贷风险管理)为例,通过归纳和演绎分析(后文),总结出这样一种积极风险观及其实操意义,涵盖了灾难风险、机会风险。
商业银行作为一个存款类、信贷类金融企业,经营风险是成就主业的必然内容,和核心竞争力之一;应当从商业竞争机会的角度(谋取外部资源的注入,以实现生存发展),来看待风险,和以管理能力、承受能力的底线思维,来经营风险。但这在实践中会面临一系列难题(人类社会普遍存在的治理难题)。为此,风险管理人要有清醒的认识、宝贵的坚持;同时,长远来看更重要的是,全行(以股东和高层为代表)要塑造科学的权责利激励机制,和发展风险平衡文化。
一方面,对于那些压倒性方面是引发损失的“灾难风险”(对直接相关主体只有灾难),永不放松,强调从源头上规避、控制。
另一方面,“机会风险”拥有更丰富的内涵。“风险”绝不能被简单定性为一个负面概念,其含义虽然包含了“坏的事情”,但远不是“坏的事情”。要谋取外部资源的注入,以实现生存发展,要追求或成就某一件事务,总会面临不确定性(确定性太高的事情,如太阳的升起,即使有不可或缺的重大意义,但往往就没有了追求的价值)。正确的选择是,付出必要但可控的成本,主动设法做好,而不是躺倒不动。
这是企业经营领域,处理风险、发展之关系的基本原理。
上述积极的风险观,和相应的风险管理工作,会展现出巨大的实践价值:
一是经营机会风险观——“见猎心喜”。在企业经营中,各方面、层面都蕴含着风险,商业就是经营风险;风险往往意味着商业机会(机会本身有好坏之分,有时机是否合适的问题;把握机会,不是没有扎实调查研究的冒进),对风险要有“见猎心喜”的意识。市场中,企业发展要在机遇、威胁中维持动态平衡——要发展就要承担风险(包括战略层面的为未来投资,要做什么和避免什么,也包括具体业务层面的),高回报背后潜藏着高风险,高确定性的背后则没什么利润……

二是承受能力风险观——知进知退,提高能力。不确定性不会消失,而且对一个具体主体而言,其中一些是其难以想象、难以控制和难以承受的。因此在追求机会的同时,一方面时刻谨慎检视自身的风险承受能力,知进且知退,少犯错误、不犯颠覆性的错误;另一方面,则要设法提高风险承受能力,努力提高免疫力,成为经营风险(识别、评估、控制、处置)的高手,能完成别人无法完成的商业机会。
所谓“提高风险承受能力”,一是业务层面的“风险管理”工作中,通过不断地学习实践,相关人员(绝不仅指专职的风险岗位人员,而是全体人员,从股东、中高层,到风险岗位人员、销售人员全部;下同)认识深刻,能力、水平高,品行忠诚,主动性强,相关组织支持机制高效完善,面对商业机会及其必然的风险,敢战、善战、乐战;二是组织领导层面的“对风险管理的管理”工作中,领导和组织管理水平高超,在制度和文化上,都能以业务目标、风险责任之间的权责利平衡机制,鼓舞和激励相关人员,长期地积极主动地付出。
知易行难。实践中,“对风险管理的管理”中有系列艰巨难题。如表现在一个企业里,一些机构或岗位之间,业务目标与风险责任的责权利机制失衡。有的权力过大,没有人敢于、能够监督;有的顶风冒雪,承担最大风险,但长期得不到认可和回报;有的平时兢兢业业、察觉了风险,也提了建议,但没有被注意到,出了问题却要率先扛雷;有的平时只关注追逐短期收益,一旦有问题发生,又忙于甩锅、推诿……对风险管理的管理中,不能注重解决此类问题,就不能平衡好业务目标、风险责任之间的责权利。于是,再好的风险管理观念和机制也不可能真实落地,矛盾累积,直至风险管理工作崩盘——对商业银行这样性质的企业,会形成致命一击。
“对风险管理的管理”是风险管理的深层次问题,解决的是“人”和“组织”的问题,手段是组织管理和文化领导。其中难题之深,需要整体性的解决方案。对商业银行而言,一旦这一难题能一定程度上获得解决(不求理想状态,但求能优于同业),实现对风险管理工作和包括风险管理人在内的相关人员的有效组织与长期激励,就会成为一种最核心的竞争力,将无敌于市场。

3、相关风险原理的普适及举例——作为灾难风险的“冠状肺炎”事件,作为机会风险的信贷业务


从风险、风险管理,到对风险管理的管理,本篇阐述的原理,具有哲学意义上的普适性。凡是涉及风险(灾难风险+机会风险)的情况,都适用。
如在主体维度,适用于个人、家庭、企业、政府机关、军队和国家;如在事务进程维度,适用于起始、发展、强盛、消亡;如在事务领域维度,适用于个人、家庭私生活,适用于企业经营发展,适用于机关团体的组织履职,适用于国家和社会层面的政治、经济金融、军事、科技、文化事务。
同时,上述所有领域中,处理任何一项有风险特征(可能变好或不好的可能性)的具体事务,也都适用。
能否清晰地认识风险相关原理,并有效付诸行动,是一个主体运行水平、层次高低的关键区别之一。那些强盛起来的主体(从一个人到一个国家,不论是哪个层次的),不管是否有明确的理论认识,不管是提前主动筹划的选择、还是事到临头的被动抉择,除去一些运气性的偶然情况(实事求是者会承认这一点),都会做到既避免了颠覆性的风险,还同时抓住了一些重大不确定性(风险)下的机遇。
那些运作危机(危险+机遇)的逆向思维高手,在同业们没落的背景下,反而更快地成长起来——这是市场竞争必然形成寡头化的原因之一。

(1)灾难风险:以武汉“冠状肺炎”事件为例


灾难风险,其压倒性的方面,(在直接当事人的价值追求上)只有变坏的可能。本文发表之日(2020年2月下旬),武汉“冠状肺炎”事件对全社会的重大负面影响仍在发展中。除了直接、间接的社会与经济成本外,在目前国家内外部面临的重大困难之下,有论者已在40年国运的层面上着眼(如全球供应链的重塑)。这是一个灾难风险的例子,是一个公共管理领域的例子,长期看还可能发展成一个危害国家民族命运的例子。
现在复盘该事件形成、扩大的过程,至少有以下四步关键环节:
第一关是,能否避免此病毒在人类中轻易出现?
假设研究最终认定野生动物是病毒传染/进化的关键一环(2003年的SARS病毒事件研究已经证明了这点)。中国南方民间较大规模的交易和食用野生动物,是否有经济或其他方面的必要?若没有足够的必要,相关政府部门(主要责任可加于政府部门,但同时群众也有责任不吃和鄙视身边吃的人),是否会认真执法,依法禁止此类市场的存在;同时,群众是否会在舆论和社会文化上,支持执法(起码舆论不能认为执法部门是“多事”)?实践中更重要的,该执法部门的上级,是否会肯定和激励这种成本高昂(如需要一个省市的长期动员打击才可能会有效果,否则无非是从一个市场驱赶到另一个市场)、易惹麻烦,看起来只投入成本而不(直接)产生经济效益,且(此次“冠状肺炎”前)看不到功绩、不纳入政绩考核重点的执法事务?
若在这一环节即切断病毒,功莫大焉。但是,显然,假设之前真的有某个地方这样取得了事实上的巨大成功,作为事务关键的执法机关,其功绩最多表现为多次查处了非法的野生动物交易市场而已,而且这个过程可能难以得到舆论、上级的关注和支持。相信中国之大,现实中会有类似的无名英雄可能已经于2010年(举例)斩断过一次此类灾难,但显然,我们都是听不到、看不到他们的功迹的。所谓“治于神者,众人不知其功”。(《墨子·公输》)
于是,问题就成了:有限的行政资源约束下,各项公共政策目标的重要性怎么排序?各个政府部门的职责和考核重点,怎样设置?那些老实、扎实的履职者,其重大意义(只是投入成本,并不直接产生收益,“没有消息”就是他们的最大功绩),是否会被关注和肯定?若想关注和肯定,技术上能否有条件做到?如此,能有相应的激励措施,能使他们能长期尽职么(而不是凭运气和一时的道德激情)?另一方面,群众的野味文化,又应承担怎样的责任(给执法机关造成了怎样的民意压力);反过来,政府和公共舆论又应当怎样引导此类群众文化和公共意识?

第二关是,最初有限的病例出现后,是否能得到果断处置?
在日常海量的信息中,专业人员发出的高价值预警信息,是否能被有效搜集,和被低成本地甄别出来?讳疾忌医的做法,当然是恶劣的;但若成本过高,无法低成本的搜集、甄别出真正有效的预警信息,也是不可能成功的,因为风吹草动即不计成本的深度全面动员是不现实的。
一方面,在预警环节,那些发出了不祥之音的专业人士,在岁月静好、花团锦簇之下,是否在相当多的时候,被视作了“乌鸦嘴”(不但是相关政府部门,还包括被部分群众)?若有此类人士被视为了“麻烦”之后,会给其他人,形成怎样恶劣的示范效应,让其他本应履职的人噤若寒蝉?(另外,若没有后续的灾难性发酵,扪心自问,这些预警人士的做为,是否还会被人们认识到其巨大价值所在?)
这些专业和高尚的人士,需要什么样的专业水准和组织支持机制,才能有效发挥(必然是低成本的)自己的职能职责?
没有获得外界支持时,又是什么物质或精神的东西,在支撑、支持一些仁人志士冒着巨大代价,厉声疾呼?
另一方面,新中国成立以来取得巨大功绩的公共卫生防疫系统,和2003年非典之后建立的防疫预警处置制度(包括应急预案),这些看起来只有投入成本、见不到直接效益的东西,日常是否还有人认真落实?操作中,能否低成本的甄别出有效信息,直达决策层?
第三关是,能否被抑制在有限范围内,不会大面积扩散?
若在初期较有限的范围内,“冠状肺炎”被及时定性,那么是否有可能断然地组织规模隔离(比如武汉三镇之一,甚至其中一个区、一个街道或某些关系的人),从而切断扩散?
事后诸葛亮的,从日后全国性地深度动员和高昂代价角度看,这似乎不是问题,答案是当然要果断地区域动员,规模隔离。于是,问题就成了个别当事官员、专家是否尽职和担当(并不是说,不存在不尽职的情况)——但实事求是地说,重大公共决策的事前、事中的决断,恐怕难以如此简单化。如果我们真的想发现深层问题和改进什么,至少有下述系列问题需要回答:
当事官员是否有决策的信息、知识和能力、勇气?机制、文化是否支持其决策、决断(至少没有明确禁止)?相关方是否政治成熟,对(落在自己头上的)一定的代价和成本,能够理解和支持、保障(还是集体潜意识的,要找一个替罪羊)?是否有良好的机制,能选择到合适的人才,和培养当事官员担当决策的知识、勇气?


决策失误,往往可以追溯到忽视了某些重要信息。但忽视的原因,是因为信息不足,还是因为信息过载,或是看似荒谬地两者同时存在?在事前、事中,那些事后看来明显的信息信号,往往与无数条相关、不相关,甚至相矛盾的信息混在一起。可以想象,若“冠状肺炎”被及时控制在有限范围内,在大量信息中也很可能找出一些证明,说明其危害可控。在现实世界中,没人能做出完全确定性的决策,这是必须承认的事实。(因此,事前、事中注定的信息不透明环境中,卓越的信息组织和处理能力,甚至一定程度上的运气支持下,敢于担当的勇气和领导能力,是多么值得钦佩。)
进一步的,一项影响重大的公共决策,下列情况之一,才可能被决断发动:或者坚硬的逻辑、充分的证据,或者有充分的社会动员基础(如本次“冠状肺炎”后一段时间内的这种社会状态),或者明确量化可执行的标准法律流程(此时也要承担过度动员的风险)。否则,只要一次被认为(!)是决策失误(吊诡的是,越是事实上成功的情况,越可能被认为是“失误”,因为这一成功决策所针对的灾难情况,因这一决策而没有现实发生,因此就不能直接证明这一决策是完全正确的),就会损害甚至可能葬送官员个人的威信与权力。
于是,即使当事官员有一定的尽职意识,事前和事中决策时,在正、反两方面同时呈现的有限证据面前,在责任、利益的错配面前,摁在决策按钮上的手,就会犹疑——当时当地的舆论情境(如2020年1月20日,嘲笑外地人慌张、展示武汉人淡定的这一段子网络刷屏:“现在只有武汉不知道武汉被隔离了”),与之推波助澜。这里,传递错误乐观信息的官员、专家有责任,相应的群众舆论也需反思。

因此,即使信息是通畅的,知识能力是具备的,对决策当事官员而言,较深层的三个治理难题是:

第一,如何面对偏重GDP增长考核的政绩压力(不是想说这种偏重没有道理);同时,在各地都没有爆发疫情的情况下,在技术上,政绩考核如何能衡量出不同地区公共防疫工作的真实成绩。若管理和考核上如此,就主要靠主政官员的个人水平了。
第二,如何面对低公共意识水平下,利益错配的压力。做事即要担责,但“不见棺材不掉泪”是常见情况。当扛下压力进行重大公共决策,开展社会动员,付出相当代价,避免了一场可能更重大的灾祸(仅是潜在的、可能的),事后,能否说服那些必然会出现的批评者(尤其是之间日常存在其他冲突的),让他们承认,那些当时当地的措施和代价是必要的?比起防患于未然的回报(仅是没有发生更大灾难),人们天然地只重视眼前投入形成的损失——如造成春运旅客滞留等(疫情扩散后的现在看起,是来微不足道的问题),在这种情况下,十有八九会被有的人拿出来定性为“折腾群众”“影响经济发展、社会民生”的重大失误来批评,甚至被利用。低公共意识水平下,三人成虎、言论滔滔。这个舆情责任,谁来承担呢?是否十有八九,会由做事担当的人来承担?

第三,如何面对不成熟的民意压力。一方面,公职人员的重大公共决策,是一种政治性的工作,可以因势利导,难以随心所欲。在群众都盲目乐观的情况下,怎么办?另一方面,官员应当如何说服引导足够多的人(“群众路线”,假设群众经过有序的交流沟通后,是明白事理、知道重大利益所在的,是肯付出相应代价的,但这需要付出艰苦细致的工作),获得舆论支持?
因此,可以总结出这样三个问题:一是什么原因,让相关人员没有这样担当?二是有没有办法,让人们认识和承认那些承担了决策和做事风险之官员、专家的巨大贡献?三是如果出现了肯担当的官员、专家被舆情批评的情况,我们是否有相应的社会舆论意识(成熟的公共意识),和支持保护机制,来激励那些勇于承担决断责任的人?
所以,若想真的解决风险决策担当问题,一方面在道德上呼唤和肯定勇于任事、政治忠诚的集体利益担当者很重要(后文有重点阐述对“政治忠诚”的理解和追求),同时更要提高公共意识水平,和在管理机制、治理水平上来理顺和支持、保障这些骨干精英。
(特别说明:这里不是,也没有必要为个别失职的官员或公共卫生专家开脱。上述分析的意义在于,我们不能满足于从个别人身上找到问题和陷于道德批评,而是需要探寻结构性、普遍性的深层因素,才可能带来真的进步。)
第四关是,大面积扩散后,能否有序处置,逐步稳定形势,及早摆脱恶性循环。初步扩散后,各地的封城和大规模排查、隔离陆续启动,全社会深度动员(意味着天量的代价、成本,甚至长期的国运,如全球供应链可能加速重塑)。这成为扼制大规模扩散和新变种生成的有效办法。
但观察舆论会发现,封城、停工之类代价巨大的深度社会动员,无论何时(哪怕大规模扩散后,也会有新的角度,比如反正都已经扩散了,毒性减弱会长期共存),即会有人嫌太晚,又会有人说没必要,而且一定都有无限的怨言在等待暴发。随着时间的推移,若迟迟不能结束这种深度动员,企业、群众的经济损失逐步扩大,现实经济压力就会成为更大问题(这种呼声已经很明显),民心诉求会发生变化,疫情防控措施会进入到一个困难阶段。

因此,不论后续如何发展,都可以说,在某件重大决策上,勇于任事的骨干精英和决策层,个人将集中地承担责任(当然理论上他们有这个义务,但若仅凭这点,现实的发展方向恐怕只会与此弱相关),但是受益的(避免损害也可看作一种受益),则是广大群众。更有甚者,涉及付出代价的群众当然会怨言满腹,其他不明真相的群众也有一百个角度来嘲讽勇于任事者。
同样道理,假设武汉区域在春节前的若干天,即付出相当的代价和牺牲,规模性地强制动员、果断排查隔离,其极强的正外部性(使其他地区和全国受益,且这一点上受益人们无须代价),重大意义很可能并不会被舆论和上级认可或充分认可;并且,在疫情最终没有规模爆发即被控制的情况下,可能被有的舆论和部分机构视为“多事”“折腾”——毕竟现实世界不同于书本的最大地方就是,成就事务总是需要成本的(而且,收益、成本两方面,可能在主体、时间、空间上是错配的,“不公平”的),需要有人付出和牺牲——这其中一定有个体的血泪故事,值得关心和同情,并在某种情况下引爆舆论。
小结一下。上述四关,在哪一关上终结了前述难题(当然越早越好),是现代复杂社会条件下,真实治理水平的试金石。这关系到两方面:
第一个方面是,群众的公共意识和政治成熟(意识到自己和所属群体的真正风险和利益所在,并能为之负责、为之付出),也可以叫公民责任意识、公共利益意识(不是以编“只有武汉不觉得自己是疫区”的段子为乐)。在群众自我学习和觉醒的同时,政府部门既不能无原则地讨好不明真相的群众,更不能信息封锁(不满足现代复杂社会动员的需要,如此终会反噬),而是要相信群众的朴实和智慧,经过沟通能明白自身真正利益所在,通过艰苦细致工作,引导和教育群众(“群众路线”的系统方法之一)。
第二个方面是,政治精英的执政领导能力(包括道德激励),和组织治理水平(如传统的“群众路线”这一法宝)。政治成熟的群众,能为此贡献重要平衡力量。
上述两方面能良好互动,在解决这种公共管理灾难风险问题时,就会表现良好。决策高层和社会舆论,对风险相关原理都能清晰认识,和相互激励支持——不只是口号的,而是体现为利益机制的和文化氛围:
一是能认识到平凡、扎实工作的巨大风险管理价值,做对了事情的人能够得到奖赏激励(或者可怜的,底线低一些,不能认为他们是在“找麻烦”而惩罚),能平衡风险和发展的关系。这样,众多可能发展为巨大灾难的风险,在早期即会被消灭于无形。
二是即使有个别风险事件阴差阳错的出现了,也能鼓励当事人们勇于责任担当、探索创新,从而在早期控制解决。而不是只在道德悲情上,鼓吹他们去为集体利益殉葬。
因此,真正的问题只有两个:问题一,政治治理层面上(“对风险管理的管理”),如何选拔、管理、激励和保护勇于任事的骨干精英?选人、用人机制,和相应的政治文化,如何支持?
问题二,操作层面上(“风险管理”),包括舆论在内的各项社会资源的动员支持机制、流程,如何科学完善?又是否能被、凭什么被长期扎实地落实?
有了问题一的解决,问题二的解决就有了指望;反之,则行不通。
综上,一个国家和社会,需要有对风险、风险管理和管理风险管理有深认识,和有此基础上的高超组织机制、治理能力,才可能以微小代价、较小代价,避免“灾难风险”的产生、扩大。
虽然人们在道理上都知道“圣人不治已乱,治未乱”“上医医未病之病”,但现实世界中,就是难以认识和适当奖励那些在避免灾难风险上做出了巨大贡献的人,“善战者无赫赫之功”是常态。从而,风险隐患就得到了长期潜伏的机会,终有一天暴发。
这是一个有关组织管理、政治治理和文化领导的综合性难题。


(2)机会风险:以商业银行目前形势下的战略风险为例


一个主体要存在,必然要追求成就一定事务(不断地谋得物质、能源、信息注入,来与熵增的趋势对抗),相应的过程和结果,都不可避免的会有不确定性,处理不好会有失败,甚至变得比之前更坏(但作为存在的使命和条件,又不得不追求)——这就是机会风险。处理的方向,是付出一定风险成本,追求成就,但要避免重大的、尤其是颠覆性的风险。
一个优秀的企业,一定是在某个阶段形势下,充分利用了机遇风险中的正面因素,同时尽量化解负面因素,才在市场竞争中胜出,更上层楼。那些经历过市场洗礼的企业家们(大股东与高层),风险观一定是平衡的,一方面重视对“灾难风险”的控制,另一方面持续、系统地思考那些未来影响企业兴衰存亡的“机会风险”——必须要做些什么、不做什么的风险。

这包括两个层面的问题一是具体业务层面的,对那些存在风险的具体商业机会,首先要认同其机会属性,在承受能力范围内(不是不变的,可以不断提高),利用通过多样化的手段,控制和化解负面因素,最终利用正面因素成就业务。
二是战略层面的,社会和市场条件变化后,深层的客户需求往往还是存在的(如对于TC业务,衣食住行、教育、娱乐、咨讯等都不变),而且可能还是深化了的,只是满足客户需求的形式、方式变了,需要因势利导地调整发展战略。本系列研究的主题“传统银行升维转型”,就是一种企业、行业战略层面的机会风险——商业银行和从业者,为了求生求胜,在新的形势和条件下,须追求成就什么事务,和避免什么情况。
行业性的挑战和危机下,从机会风险的角度,这恰是一次甩开同业、实现升级的好机会。

(3)灾难风险、机会风险的混合:银行信贷风险


实践中的大多数事务,同时拥有灾难风险、机会风险的属性,如上述银行战略转型升维风险。另一个近期神话般的成功例子是,多年来,华为与任正非仿佛预见了未来一样,未雨绸缪地顶住压力坚定投入,通海思芯片等一系列工作(面对未来,选择做什么、避免什么),几乎以一己之力抗住了美国的一轮进攻,为整个国家的政治、经济稳住了阵脚(在避免国运骤衰这一灾难风险的意义上,华为与任正非对国家、国民的超级贡献,被认识得远远不足——这是真正意义上的“我们都欠XX一张票钱”)。
再如商业银行的信贷业务。既要主动追求业务机会、直面风险,又要避开那些欺诈事件,和超出一个机构承受底线的重大损失风险。这里,积极的风险观(经营机会+承受能力),和相应的风险管理工作,有巨大的实践价值。现实中充斥着反面事例,某些地区某些银行机构,或者资产不良率高启,30年盈利不及一朝损失,或者业务发展萎靡不振,成为养老机构。
积极的风险观(经营机会+承受能力)能否塑造落地,首先面临着这样一种认识和管理难题。如其他领域一样,不成熟的认识和相应管理就是,投入的都是成本(这没错),但没有发生什么损失并不算成果,做了的事都能找出毛病。这一实践中存在巨大的认识和管理难题,需要风险管理人、银行高管和全行在深刻认识的基础上,才能改进提高,从而塑造高于同业水平的核心竞争力。详见后述正文。


4、新形势下的商业银行转型实践,疾呼积极风险观


已经明朗的宏观局面是,经济增长放缓,国际结构性矛盾增强的背景下,国家这一主体,在谋求新资源的发掘和注入,努力对抗熵增趋势,继续做大蛋糕,避免整个社会内卷化。
一方面,国家层面,国家战略力图从内涵、外延两个方面,寻求经济增长、社会发展的新领域,内部寻求经济升级转型的新动能,外部扩展一带一路的新空间。在金融领域,就是利率与融资的加快市场化(打破资管刚兑,限制地产、地方政府融资,A股注册制发行,直接融资和金融脱媒)。
同时,一个具体市场主体层面,面临着这样的局面。一是传统经济领域整体进入存量竞争时代,传统发展模式中那些唾手可得的低垂果实消失,整体进入存量竞争时代、消费型社会。二是同时,结构性的会有增量,如新经济业务、一带一路海外业务——显然这两者需要更新、更高的风险经营和风险管理能力(背后是管理“风险管理”的水平)。
这种形势下(传统经济步入存量竞争,有增量的部分则是新事务),具体到商业银行领域,作为区分开不同商业银行核心竞争力水平之一的风险管理能力,和管理“风险管理”的水平,重要性更加突出。因此,深刻阐明新形势下的积极风险观(经营机会+承受能力),明确经营“机会风险”、避免“灾难风险”的巨大价值,在此基础上以平衡的组织管理文化调动各方力量,有前所未有的实践意义。
一是战略层面,全行业性的外延扩张红利不再(不代表特定区域、特定机构和一定细分业务领域内没有此类机会),需要直面市场需求形势转变和增量转移,成体系地,有所为、有所不为,既避免无所作为的衰退,又避开前进中的巨坑陷阱。
二是业务层面,就信贷业务而言(能在负债的基础上,形成主要的直接盈利来源,是克服熵增所必须追求成就的),如何组织发掘潜在资产投向和服务优质客户,凸显了风险经营能力的宝贵。新市场形势下的业务机会,远不同于传统上的国企、地方政府平台和房地产资产业务,没有风险兜底(政府救助、房产抵押),没有利差保护,难以凭日常经验理解,需要费心劳力、风吹日晒地勤跑企业,需要调查研究新知识(如一带一路相关出海业务)。若没有服务客户的心态(价值观、经营观),没有“见猎心喜”的积极风险观(经营机会+承受能力),和背后支撑的高超管理水平,这些都难以想象能实现。
是消逝于未来,还是成为行业的整合者?能否以积极风险观(经营机会+承受能力)塑造优于同业的风险管理人才、平衡风险文化,必定是核心竞争力之一。如何做到优秀的风险管理,和对“风险管理”的管理?能落实到操作层面的答案,不能限于道德性的呼吁,而是要意识到实现约束条件下的实质问题所在,才能科学地解决——也许无法做到理想状态,但一定可以做到优于普通同业。这在商业竞争中就足够了。
以下正文,就以银行信贷工作为例说明——积极的风险观(经营机会+承受能力)是什么。为什么“风险管理创造价值”?怎样做,就是、就能够“风险管理创造价值”?塑造积极风险观(经营机会+承受能力)的难题。实践中,哪些认识问题、管理难题,阻碍了“风险管理创造价值”的实现?为什么会这样?风险管理人面临着哪些可能选择?怎么才能在组织管理文化(生产关系)上,肯定积极风险观(经营机会+承受能力),以便在实践中持续地实现“信贷风险管理创造价值”?为此,从风险管理人的角度看,为什么要坚持、坚守;从全行的高度看,该怎么管理?

一、信贷风险管理如何创造价值


信贷工作中,风险管理以两种方式创造价值,一是主动经营风险,二是避免潜在损失。承认这一显而易见的事实,才有健全的风险观,才能成长起积极的风险观。
首先须认识到的一个简单事实是,商业上,只有“做成什么业务”,才会直接地形成盈利来源,因此,这天然的是任何一个企业经营的主干。如商业银行要“经营风险”,如“避免潜在损失”的落脚点还是“发展”。若将风险管理狭隘地定位于一种“内部管理”而不是“业务经营”,那就不能解决克服熵增所必须的外部资源注入问题——作为企业,就是要盈利或(创业期的)获得投资。
同时,上述过程中不能犯大的、不可挽回的错误,如颠覆性的风险会使全行人员的长期努力毁于一旦。尤其在以“经营风险”为特征的信贷类企业中,“避免潜在损失”须如生存的本能一样,获得足够重视。

1、主动经营风险,创造价值


即使身处高度顺宏观经济周期的行业,信贷企业中总有一些优秀分子(同一时期的不同法人机构,或同一法人机构中的不同分支机构,或同一区域的不同机构),能逆市地在微观层面表现优秀——或能抓住某些市场机会,或能在同样的市场机会中,成本、风险可控地做成别人做不了的客户和方案(放出去,按时全额收回来),或者能同时做到这两点。从而,在业务发展中同时实现快速、安全两大方面。
市场竞争中,各信贷机构的目标客户,都是那些有信贷需求(有时可主动挖掘出来其潜在的需求),同时还具备还款能力(一定程度上可被设计出来和被挖掘潜力)的很少数。问题是,如何把这些目标客户,成本、风险可控地筛选出来?进一步的,凭什么保证这些目标客户持续地和我们持续合作?

(1)僵化、消极风控思路的恶果


在同业竞争的局面下,若持僵化、消极的“不能做”风控思路,会同时导致下面两种负面结果:
一是那些既有还款能力、又有融资需求的“好客户”(目标客户),在没有调查分析和沟通谈判的“这不行,那不行”和“要这个,要那个”之下,不一定非和我们玩不可。
二是在盈利和生存的压力下,上述结果一,往往会进一步导致信贷销售人员和那些愿意付出包装成本,以期达到僵化风控条件的客户(恰是一些实质风险更高的客户),有意无意地一拍即合,付出相当代价来修饰授信形式材料和施加其他方面压力,从而形成了事实上的逆向淘汰。
也就是说,“不能做”的僵化、消极风控思路下,要么没有多少业务可以做,不进则退地走向衰落;要么,反而会获得一些实质风险更高的客户,在“一管就死,一放就乱”的两个极端轮回。
因此,信贷风险管理工作必须和市场竞争的现实对接才有出路,必须避免“不能做”的风控思路。而是要以“经营机会+承受能力”的积极风险观来看待具体业务,求战、敢战、能战,以“怎么能做”的主动管理思路来“主动经营风险,创造价值”,因为这是任命一个主体谋求外部资源注入(如企业盈利),以克服熵增趋势的本能要求。这就是“风险管理创造价值”的第一种方式。

(2)积极风险观(经营机会+承受能力)的意义表现


拥有优秀的风险管理能力(不只是风险管理人的,而是包括销售人员在内的整个体系的),包括有通过较低成本现实可控风险方案的能力,就意味着拥有较高的风险承受能力——这在利率市场化、金融脱媒已成现实的今天,有着特别重要的意义。
别人做不了而我们能做、敢做、会做,在满足客户迫切需要(为客户创造价值)的同时,就可以顺理成章地获得风险溢价。例如,在同一市场环境中,甚至对同一客户,不同信贷机构调查、筛选信息的能力不同(销售与尽调),有效应用信息、形成可行方案的能力不同(内部分析和外部谈判后形成的金融服务方案与授信方案),持续有效落实计划方案的能力不同(放款与存续期管理)——这些构成了不同信贷机构之间长期效益竞争的关键差别。
事实上,观察信贷市场,不同机构面对同一风险等级的客户,往往会体现出不同的业务水平。同一个客户的同样信贷需求,有的信贷机构做不了,即使勉强做了也可能收不回来;有的则相反,想做、敢做、能做,既能合规地放款,又能按时全额地收回信贷本息。
这里的区别,显然不是谁更“傻大胆”和“无知者无畏”,不是拼谁敢“踩红线”“没底线”,不是赌博和侥幸,而是看真实的业务水平,能否同时做到“艺高人大”和“胆大心细”——这里有宽阔的舞台,给优秀的风险管理人展示如何主动成就业务,如何“主动经营风险,创造价值”。在这个意义上,市场上的这种认识有其深刻之处:信贷类业务的风险总监,是事实上的销售总监。
因此,围绕风险管理和风险定价,通过包括风险管理在内的优秀金融服务能力获取溢价(包括效率溢价,还包括更宝贵的“主动经营风险”形成的风险溢价),是每个信贷类企业长期追求的核心竞争力,非常值得珍视、保护和鼓励。

2、避免潜在损失,创造价值


存在相对专职的风险管理人,在下述两个层面避免了潜在的信贷资产损失(其中的本金损失尤其是欺诈性损失,可以看作一种典型的“灾难风险”):
一是形成了一支战略性的风险控制力量,塑造了内、外部的博弈规则,使各方从最初动机时即开始严肃考虑风险控制问题。于是,“历史方向被改变了,本来可能发生的一些问题和灾难再也没有发生”。
二是把控(包括拒绝)了一些超出本机构风险承受能力的具体客户或方案。正常地完善一项授信方案后(包括否决/退出),(在本机构)波澜不惊的,什么风险事件也没有发生。但是,这会自然地产生一个疑问:后来没有现实的发生点什么,怎么能说当初的风险判断是对的,不是“麻烦”“多事”?此时可能会有这样轻浮的答案:没有出现过什么了不得的风险事件,岁月静好,没什么风险好管理的。其实,真相只是,“哪里有什么岁月静好,只是有人在负重前行”。

(1)改变条件和预期,塑造了博弈规则


如同国防常备军一样,即使很少投入一场真实的战斗或不是那么出类拔萃,相对专职的信贷风险管理人自带的威慑效应,也形成了博弈规则的不可或缺一环,使所属机构在以下两个方面避免潜在损失:
一是在内部,站在销售人员(信贷客户经理)的角度,考虑到业务经过风险管理人时的可能情况,在自身风险控制意识的基础上,客户经理会倾向于进一步筛选客户和完善方案,将资源投入到风险收益相对平衡的业务中,主动避开高风险客户;同时,这也避免了在不靠谱的项目上浪费有限资源(也是损失的一种)。
二是从外部,站在客户的角度,在意识到除了其熟悉和可以直接影响的销售人员以外,银行中还存在其不能掌控和难以影响的专职风险管理人时,会评估成本收益,选择尽量不违约或不通过在信用业务上给银行“找麻烦”来获得不当利益。同理,从调查和谈判的角度,存在相对专职的信贷风险管理人,使信贷销售人员天然地有了一定优势——风险管理人自然地扮演着“黑脸”和“更高权威”的角色——优秀的销售人员会懂得利用这一点来和客户沟通。
设想,没有相对专职的风险管理人时(如上世纪八九十年代销售、风险一手抓的“信贷员”时期),会发生什么?国外也好,国内也好,设立相对专职的信贷风险管理人,都是总结惨痛教训后形成的。

(2)调整超出本机构风险承受能力的客户或方案


上述“改变条件和预期,塑造了风险博弈规则”,需要在实践中通过具体的业务来体现和支撑。而我们优秀的风险管理人,也不会满足于上述威慑作用,会在一项项日常业务中控制潜在损失。
常见的,风险管理人和销售人员可能就某些客户、方案多次磋商,种种条件下,使销售人员不能轻易地(需要付出更多资源和成本地)与客户达成一致,甚至使一些客户被否决或既定方案无法落地——这期间不可避免地会发生各种形式的争执、碰撞、冲突等“麻烦”。最后,这样也许(仅是也许)避免了后期的违约、不良、损失和期间种种资源浪费(不必要地耗费资源),或者说,这样避免了潜在的(仅是潜在的)损失。
这些信贷风险管理中出现的“麻烦”,这些或大或小的业务冲突,会使得某些业务没有做成、(眼前的)收益没有拿到——这是再明显不过的事情;而且进一步的,就某个具体客户和方案而言,其风险是否后续一定会现实的爆发,由于各种各样的机缘巧合,则不一定。
因此,“避免潜在的损失”,甚至可能潜在地挽救了有的人、有的机构(一批人)的命运,在理论分析上一般会被承认。但在业务实践中,难以时常得到发自内心的认同。
最主要的原因是,与前文“主动经营风险,创造价值”不同,“避免潜在损失,创造价值”仅是“没有发生什么”,是难以证明和量化的;而不加区分、没有边界的统统承认,可能又会产生新的重大问题。


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