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2020国企改革必读:破局新三项制度改革的10个核心方法论

来源:华夏基石e洞察 时间:2020-1-13 1:48:43 浏览:103365次

2015年,中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》,把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。2016年,国务院国资委出台《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》,揭开了新三项制度改革的序幕。


2019年10月31日,国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》,把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。


改革进入了新时代,三项制度改革进行了三十多年,但国企活力不足、员工动力欠缺的问题依然没有根本解决。如何破局新三项制度改革?核心要参透当下国企人力资源管理突出问题的本质,厘清三项制度改革的核心方法论。


三项制度改革是针对国企提出来的。令我深感意外的是,在深入接触民营企业后,发现这些问题在很多民企也存在,个别的甚至有过之而无不及。为什么会这样?很可能,所有制问题并不是三项制度所有问题的主因,有些很可能是文化在起作用。在相同文化土壤长起来的企业,国企存在的问题,为什么民企就不会出现?


国有企业分为商业类和公益类。本文所讲的三项制度改革的问题和举措,主要针对商业类国企,特别是充分竞争的商业类国企,原因不言自明。特别说明一下,文中讲的干部、经理人指企业中高级管理人员,经营层指企业高级管理人员,职业经理人指市场化的企业中高级管理人员。

01

选圣人还是选“胜任”?

——经营层选拔的方法论

 

宁高宁从华润,到中粮,到中化,一路走来,一路掌声。什么都没变,只是掌舵人变了,企业就发生了翻天覆地的变化!


一把手太重要了!一个出色的企业家可以搞活一个企业,一个“败家子”可以毁掉一个企业,一个庸庸碌碌不作为的一把手,不见得毁掉一个企业,但也会令企业丧失大好机遇。


毛主席曾说过,政治路线确定以后,干部就是决定因素。老人家还说过,领导者的责任,归结起来,主要是出主意、用干部两件事。确实是中国几千人、世界几百年才得一见的伟人,区区数言,洞穿了干部定位与作用的本质。


有人说,国企的一把手既要懂经营管理,又要懂政治,还要懂业务,好的国企一把手是企业家、政治家和专家的集合体,有一定道理,但核心定位还是企业家。


国企经营层选拔面临的最大问题不是程序问题,而是标准问题。考察谈话、民主测评都做得很好,但这个标准是调查对象心目中的画像,不是应选岗位对干部所需能力素质的客观要求。标准明确了,选拔的问题就迎刃而解了。


国企一把手的标准是什么?核心是选圣人还是选“胜任”?是选完人,还是选拔能打胜仗的高人、能人?


严格意义上讲,胜任素质是指普通族和绩优族能力素质对比分析的差异点,而不是绩优族能力素质的共同点。笔者曾经以航天民用产业公司做背景做过专项研究,结合研究和工作实践,认为以下三项胜任素质格外重要:


1.成就导向:有抱负、敢拍板、百折不挠


成就导向是个专业用语,通俗地讲,就是有使命感、有抱负,换一个更通俗的词,就是有“野心”。想当将军的士兵未必能当得上,但不想当将军的士兵是肯定当不上的。同时要有魄力,敢承担风险,商场如战场,遇事犹犹豫豫、不敢拍板,能干成大事吗?企业发展也绝不会一帆风顺,遇到困难是知难而退,还是迎难而上?只有百折不挠方可成功。


2.战略思维:大格局、登高望远、有穿透力


战略思维就是要有大局观,是从企业的长远发展视角考虑问题,而不是拘泥于眼前,是从企业的全局视角分析问题、解决问题,而不是只考虑一个部门、一项业务。战略思维也就是要站得高、看得远,分析问题有穿透力,洞察事物本质,能够看到别人看不到的事,能在信息较少的情况下,做出正确的决策。


3.团队领导:宽胸襟、洞察人性、能聚人心


团队领导就是有领导力,领导力源于权力、影响力、感召力。权力是组织赋予的,谁都有,但影响力、感召力靠的是个人的胸襟格局、道德操守和人格魅力,吏不服吾能而服吾公、吏不畏吾严而畏吾廉,说的就是这个道理。领导力的重要一点是洞察人性,用背离基本人性的空洞的口号来要求别人能打动人心吗?就更谈不上凝聚人心了。


上述三项很重要,也不一定就这三项。之所以把标准亮出来,主要的目的是想说明两点:一是标准很重要,二是胜任力不要面面俱到,是选“胜任”,不是选圣人。对于不同发展阶段的企业、实施不同战略的企业,标准也会有所不同。这里讲的是胜任素质,毫无疑问,国企干部的标准肯定要包括信念坚定、清正廉洁等基本要求。


一把手确定以后,班子其他成员也应关注,但更应重点关注的是班子的匹配,而不是个人。个体最优不等于整体最优,班子的整体匹配度更重要。领导班子是一个整体。班子成员个人能力很强,但不匹配,也会削弱班子的整体战斗力,出现1+1小于2的情况也很平常。


班子如何匹配?笔者曾做过专门研究。班子匹配度的维度主要包括专业、年龄、经历、性格等,核心匹配内容包含四个方面,如下图所示:

 

班子已经出现了不匹配怎么办?批评与自我批评的思想武器加上组织调整,总之不能任由这样的情况长期存在。笔者在国资委挂职期间经历了一件事,有一家央企的班子成员配合出了问题,由于种种原因,主要领导与其中一名副职矛盾激化,严重影响了工作,最后采取的措施是将班子副职调整至地方工作,后来一切就顺畅了。


笔者曾就职的中国航天科技集团,某同一时段的集团班子成员出了五位中央委员、正部级领导,目前都在任。


一个企业为什么能出这么多干部?国家对航天高度重视给予的大平台、世界宇航技术高速发展提供的大机遇是重要前提,但这些领导所具有的共性特征——有抱负、大格局、宽胸襟也是重要原因。他们在企业任上时业绩斐然,到了重要党政领导岗位上也是驾轻就熟,可见在某种程度上,胜任素质甚至是跨组织形态、跨业务领域的。


小结一下,国企要发展,首先要选好一把手!一把手的标准是“胜任”,而不选圣人、完人。班子配备的核心是匹配,要互补、不要互掐,要形成合力!

02

市场化薪酬激励还是乌纱帽和觉悟驱动?

——经营层激励的方法论

 

褚时健,云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司原董事长,褚橙创始人,先后经历两次成功的创业人生,被誉为中国烟草大王、中国橙王。


1999年,71岁的褚时健因经济问题被处无期徒刑、剥夺政治权利终身,唯一的女儿褚映群在狱中自杀。令人扼腕!


褚时健当年的辩护律师马军曾在辩护词中算过一笔账:褚时健当了17年厂长,红塔集团共创造利税800亿元,褚时健17年收入约80万元,企业每创造1亿元,褚时健收入1000元。这位为国家做出如此重大贡献的国企领导,一年的收入竟不如歌星登台唱一首歌!


企业必须要找到合适的经营管理者,但还需要有效的激励机制来驱动。二十年过去了,褚时健的问题是不是已经解决了呢?非也,至少没有完全解决,或者从总体上已经解决。


仅就当下而言,仍然存在很多痛点。


痛点一:靠觉悟和乌纱帽驱动,薪酬收入背离市场水平


据美联社和高管薪酬数据公司Equilar发布的2016年数据,财富500强企业首席执行官的薪酬中位数为1150万美元,相当于8000万人民币。最近几年的世界500强榜单中,中央企业稳定在50家上下,这些企业一把手的年收入是多少呢?大约100万左右,进入榜单的地方国企一把手收入估计也差不多。


不是说,一定要达到多少,但目前水平肯定是背离市场水平的。靠觉悟驱动是不会持久的。靠晋升驱动,但“官帽子”有限,也不可能持续。


痛点二:分配上搞平衡,收入上设天花板


定指标、发责任书搞得轰轰烈烈,兑现的时候,觉得谁都不容易,干多干少收入差不多。干得再好也多收入不了多少,按经济规模大小、按岗位重要性分钱,而不是按价值、按贡献。导向出了问题,一年、两年可以,时间长了,谁还会玩命干活?


痛点三:只有短期报酬,没有中长期激励


企业只有年薪,没有任期激励,更没有股权激励。报酬依据局限于年度业绩,没有延期支付和任期激励,更没有长期激励安排,怎么可能指望经营者进行很多的长期发展积累?怎么能够避免短期经营行为?


上述问题如何解决?《国企改革指导意见》明确,“对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员,合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。”但对于既不是政府任命的,也不是市场化选聘的经理人,没有明确要求。法无禁止皆可为,国企对于不是政府任命,而是自己管理的企业经营者的薪酬机制,是否能够进行大胆探索与实践呢?


举措一:薪酬水平与市场接轨


薪酬不接轨,高人怎么来?薪酬不接轨,高人能留得住吗?接轨也不一定是完全按市场水平,也可以逐步到位,但绝不是脱离市场。有人会讲,国企现有干部没有达到职业经理人的水平,有什么资格拿市场薪酬?非也,薪酬水平接轨的同时,考核机制也要同时接轨,薪酬水平是与绩效指标相联动的,绩效指标完不成、业绩不好,就不可能拿到高薪酬,可能连岗都没了。


举措二:建立类似于超额效益分享的薪酬项目


超额效益分享上不封顶,甚至可以是超额累进。只有这样,才能够激励大家全力以赴地干活,而不是得过求过,不求有功,但求无过。分享上不封顶,企业效益增长上不封顶就有了动力,所谓共创共享,是也。企业大发展,跟个人没有半毛钱关系,这是十分危险的,褚时健的问题不能再发生了。


举措三:实施股权激励


股权激励是最有效的中长期激励机制。目前国有控股上市公司的股权激励政策明确,界限清晰,不论是限制线股票、股票期权,还是员工持股计划,只要企业想做,没有任何政策障碍。


非上市公司政策还不是十分明确,但随着混改企业员工持股试点的深入推进,方向也已经基本明确,具体政策相信会越来越清晰。如果股权激励实施有困难,也可以考虑实施虚拟股权激励,这是没有任何政策障碍的。


笔者曾经在PE公司工作过,在与一家知名境外PE公司交流时,他们介绍,如果投资目标公司的CEO收入很低,又没有与企业经营成果联动的分配机制或股权,是不会投的,企业经营成果跟他一点关系没有,他怎么可能会全力以赴把企业搞好呢?


简单归纳,经营层激励的核心是市场化薪酬。市场化薪酬的要点是薪酬水平与市场接轨、上不封顶的超额效益分享,以及导向企业长期业绩的股权激励或虚拟股权激励。

03

不出事还是干成事、干大事?

——经理人业绩导向的方法论

 

2019年世界500强榜单,有129家来自中国,历史上首次超过美国(121家)。即使不计算台湾地区企业,中国大陆企业(包括香港企业)也达到119家,与美国数量旗鼓相当。其中,48家为中央企业,近几年较为稳定。


在上榜的中国企业中,国企与民企数量相当,但处于充分竞争行业和领域的企业中,民企占大多数。新入榜的企业,如格力(排名414)、小米(排名468),均为充分竞争领域的民企,赌局的结论,董明珠和雷军都是赢家,董明珠略为领先,但小米成立9年就进入了500强,是上榜企业中最年轻的企业,让人惊叹!


从上榜企业中净资产收益率来看,格力是上榜企业中净资产收益率最高的。前五名还包括碧桂园、恒大、华为和安徽海螺集团,除了安徽海螺集团,其他四家均为民企。


国企规模化经营取得了长足进步,但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。有人讲,国企的经营目标比较多元,除了经济效益,还包括社会效益,但是其他所有制企业就不考虑社会效益吗?可能程度上有不同。


国企效率与效益问题原因多方面,但经理人业绩导向问题是重点。目前存在的主要痛点有:


痛点1:贪多求大,不遵循市场一般规律


过于追求规模,致力于做大,重点关注营收,考虑利润不够,大力开发与自身优势能力不相关的产品,搞与自身主业不相干的并购,营收上去了,效益却见不到,有的甚至于亏损,拖累了主业的发展。由于主业能力不突出,缺乏核心竞争力的打造,规模大了以后,一旦市场出现大幅变动,经营风险剧增。


痛点2:定指标四平八稳,没有挑战性


定考核指标时反复强调困难,最后只是简单延续上年指标,优哉游哉地就把指标完成了,企业怎么可能快速发展呢?进步是比自己过去进步,更是比竞争对手进步,竞争对手增长50%,自己增长30%,不是进步了,是落后了。行业增长30%,自己增长20%,不是为企业做了贡献,而是拖了后腿。


痛点3:各自为战,子企业之间缺少战略绩效协同约束


各子企业考核指标雷同,内部竞争无序,过于放手,缺少子企业之间的战略协同设计和战略绩效考核安排,没有发挥集团企业的协同效应。甚至出现子企业技术研发重复投入、市场区域大幅重叠、客户招投标互掐等情况,不像是一家人,整体绩效肯定会大打折扣。


上述问题如何解决?不管是经济效益,还是社会效益,都需要建立干成事、干大事的业绩导向,而不是导向不出事,甚至是不干事。更重要的是,业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟,而是主要靠机制驱动。


那么,正确的业绩导向是什么?


唯市场,而不是唯上。


《国企改革指导意见》提出,国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律。上级的要求是把握大方向,是总体的长期的发展要求,肯定要遵循,但不是照搬照抄。马列主义要和中国革命的具体实践相结合,不要把中央的政治要求当做企业的经营理念,不要把上级的战略指导当做自己的战术打法。市场是瞬息变化的,具体的决策能指望别人来做吗?


唯发展,而不是唯稳定。


定指标一定要有挑战性,想都不敢想,怎么可能跨越式发展?企业经营是有风险的,决策也不可能百分百正确,不敢突破就不可能突破。


唯大局,而不是只见树木不见森林。


企业经营就是打仗,有主攻,有副攻,有围城的,有打援的,大家要形成整体。对于子企业、对于不同部门,要有整体绩效要求和考核安排,而不是让大家各行其是。


概括地讲,经理人业绩导向,实质上也是企业的业绩导向,一定是干成事、干大事,绝不是不出事。业绩导向正确,企业才有可能大发展。


重申一点,业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟,而是主要靠机制驱动。

04

好人主义还是刚性兑现?

——经理人契约化管理的方法论

 

干部能上不能下,特别是经理人能上不能下的问题一直是国企改革的痛点。没有流动,就没有活力,没有压力,何谈动力?


道理至简,如何解决?契约化管理是出路。


经理人契约化管理的核心要点有哪些?


要点一:任期制


如何能够让干部潜下心来,认真考虑企业的长远发展并一以贯之?任期制是必要条件,一个明天都不知道在哪上班的经理人怎么可能去认真谋划企业三年、五年以后的事呢?任期制多长合适,至少应该三年,时间短了干不成事;太长了,如超过8年,就可能会懈怠,少了新鲜感,没了激情。期限之外,核心是严格任期考核与续聘,而不是任期期满后,一揽子发个文件,一概续聘了事。


要点二:刚性兑现


刚性兑现,就是约定业绩指标、约定报酬机制、约定解聘和退出条件。刚性兑现,就是要说到做到,企业发展了利润超额不奖励,企业亏损了把人家解聘就没道理。一定要避免年初定指标轰轰烈烈、年底兑现搞平衡那一套。奉行好人主义,你好我好大家好,最后只有企业业绩不好。


在央企里面,华润市场化程度是比较高的。笔者曾列席过华润的经理人年会,会上发言简单直接,没有穿靴戴帽、长篇大论,总经理站着用PPT讲各业务板块指标的完成情况,如,某板块年初定的行业前三实现没实现,实现了就重奖,毫不吝惜;没实现的自动换人,不要谈什么客观原因。刚性兑现是目前国企经理人管理的薄弱环节,赏罚不明怎么可能打胜仗?


新兴际华、中石化润滑油公司等在刚性兑现方面做得很有成效。核心就是将经营指标与岗位的退出直接联系,并落实到纸面文书。


要点三:建立退出配套机制


经理人契约化管理,难在退出机制,有三个难点: 

难点一:岗位退出后如实施组织退出,要符合解除劳动合同的有关法律规定,要有依据、有事实,不能出现违法解除的情形,以及为非本人过错原因离职人员安排合理出路,寓情于理,化解改革矛盾;

难点二:不符合录用条件、不胜任岗位要求、违章违纪等,不能口说无凭,要制定相应的规章制度,并且要有相关事实的获取渠道和记录,旨在维护企业和经理人双方的合法权益。

难点三:应制定岗位退出、未组织退出情况下的各种待遇政策,不能临时抱佛脚,而是未雨绸缪,做好系统的政策安排,核心是依法依规、合情合理,改革突破重在机制建立和有效运转,不要在小事小钱上打转转。


干部能上能下通过任期考核和日常管理可以实现,特定情形下,也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。


我们曾经做过一个国企的案例。该公司是在数字家电行业的国有企业集团,新老员工的交替与中坚层青黄不接的问题突出。2014年该公司正式启动以实施内部竞聘与干部分层退出为核心的劳动用工制度与人事制度改革。主要做法是:


明确职位资格的准入原则:建立竞聘上岗制度,进行空缺职位公示,规范竞聘上岗程序。明确职位资格要求,所有任职者需通过职位所需的知识、能力要求或者相关资质方可上岗。


实行竞聘上岗:所有干部集体退出职位——发布竞聘职位——竞聘者申报——撰写竞聘材料——竞聘实施与评价——候选人上岗——签署职位——未成功竞聘人员等待其他职位竞聘或者安置所在部门其他职位——在保证固定收入不降的前提下实行薪酬调整———无岗安置退出企业。


实施阶梯式退出计划:通过多次机会——多次选择——多次淘汰的组合计划,逐步降低退出人员的预期,使其关注重点集中到自身不适合新职位要求上来,岗位退出后,无岗安置从企业退出。


点评:成功的关键是专业化手段营造公平环境、渐进式推进方式降低诉求、选聘与退出常态化,最终形成文化氛围。


简而言之,解决干部岗位退出、直至组织退出的出路是任期制、刚性兑现和退出配套机制,也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。最大的难点是组织文化和人情,核心是领导者的决心和魄力。

05

“双轨运行”还是“并轨运行”?

——职业经理人市场化选聘的方法论

 

职业经理人制度是企业干部体制改革的方向。当前,国企职业经理人市场化选聘处于起步阶段。从试点实践来看,主体上采取的“双轨运行”,即企业职业经理人与其他经理人在来源、考核、待遇、退出等方面各行其道。

 

“双轨运行”在一定程度上造成了机制制度上的“夹生饭”和待遇文化上冲突,影响了职业经理人制度的实施效果。当然,职业经理人市场不成熟、内部改革气氛温度不够也是效果不佳的重要原因。


“双轨运行”产生的具体问题很多。比如:职业经理人内部转换通道未打开,外来的职业经理人作为“空降兵”,影响了内部员工的成长阶梯。又比如,两套薪酬体系打击体制内员工积极性。同时,体制内外环境差异,外来的职业经理人水土不服现象也普遍,活下来的也不是都能够很好地发挥作用。


职业经理人选聘改革向何处去?短期是“并轨运行”,长期看是“单轨运行”。“并轨运行”的内涵和要求如下:


要求一:在来源渠道上,坚持内外并举


内部转换与培养,重在给均等机会。可以不参加,但不能不让人参加。国企人才队伍建设必须重视内部培养,从基层培养适合企业发展需求的职业经理人,形成人才梯队。更要鼓励现有经营管理者身份转换为职业经理人,激发内部动力,为将来“单轨运行”铺路。


外部引进,重在引进有突出专业能力和独特资源的人才。可采取公开招聘或与猎头公司、专业人才市场机构合作等方式,引进市场上的职业经理人。应重点引进专业领域内拥有突出能力或独特资源的职业经理人,经营层一把手的引入要慎之又慎。


要求二:在业绩考核上,设定短中长期指标


对于职业经理人的考核,应既顾当期又重长远。既要设定反映短期经营成果的财务硬指标,也要设定反映长期经营成果的研发投入等软指标。但一定要突出重点、简单明了,不要面面俱到,让职业经理人无所适从。


对于职业经理人和其他经理人的考核指标除了特别的政治要求外,应逐步一致,而不是两张皮,各唱各的戏,制造隔阂,增加管理成本。


要求三:在薪酬待遇上,建立分层次激励机制


在职业经理人激励上,应采取年薪(及延期支付)、任期薪酬、长期激励(股权激励或虚拟股权激励等)。薪酬激励的方案要具体,与业绩考核结果联动要简单直接,而不是含含糊糊。


对于职业经理人和非职业经理人的薪酬待遇应统筹实施。短期薪酬在短期内可以有差异,长期必须也要统一。中长期激励,应该统筹实施,而不是先搞一套,将来再搞一套。


要求四:落实契约化管理


对于职业经理人要签订契约化文书,包括《劳动合同书》《岗位聘任合同书》《业绩与报酬责任书》《竞业禁止及保密协议书》等,明确任期、业绩指标、薪酬待遇,以及完不成指标的解聘要求、商业保密、竞业禁止等条款。

06

总量控制与结构优化

——企业人力资源规划的方法论

 

《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》提出,中央企业应当根据企业战略规划和生产经营需要,合理控制用工总量,优化人员结构,构建员工正常流动机制。指导意见对于地方国有企业同样具有指导意义。


要想实现能进能出,岗位设置、编制及任职资格是基础条件,而企业员工总量和人员结构的动态规划则是最终依据,该项工作实质上属于企业人力资源规划范畴。


国有企业在此方面反映出来的问题有:

问题1:业务发展很快,但人才缺口很大,一时找不到合适的人选,让人着急上火;

问题2:企业经营出现下滑,人员臃肿,人工成本高居不下,裁人又下不了手;

问题3:企业一些部门忙的不得了,另一些部门闲的不得了,忙闲不均,或者一线的人少,中后台的人多,指挥的人多,干活的人少。


没有远虑,必有近忧。企业之所以会出现这些火烧眉毛的情况,就是因为在过去的某一时段,没有做好人力资源规划并认真执行的缘故。


人力资源规划的本质是对人力资源总量、人才结构进行系统的谋划,广义的人力资源规划也包括机制的规划。


第一件事,如何进行人力资源规划?


首先是总量规划。


企业人力资源总量规划的基本逻辑是什么?首先确定业务人员规模,然后按比例确定职能人员规模和管理人员规模,进而根据离职及退休预测,制定人才引进计划和继任计划。


那么业务人员的增量如何来确定?其依据是什么?两条线,第一条线是价值量,第二条线是任务量。

价值量指标是一个普遍适用的指标,因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲,价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。


工作量指标是指任务多少,体现的是时间要求,而不是价值要求。具体来讲,工作量指标可以是合同数、交易数、项目数,制造企业也可以是劳动定额,如工时数量。


一般采用价值量指标测算业务人员的需求总量,也有企业采取工作量指标来进行测算,或者二者同时测算、互相印证补充。


其次是结构规划。


人才结构的基本逻辑包括:业务人员与职能人员比例、管理人员与非管理人员比例,以及年龄结构、学历结构、专业结构等。


业务人员与职能人员比例、管理人员与非管理人员比例是结构设计和优化的重点。这里的职能人员是指广义的职能人员,是相对于业务人员而言,业务人员是由企业的主营业务特点决定的。


比如说,汽车销售公司,销售人员就是业务人员;软件开发公司,技术研发人员就是业务人员;冰箱制造公司,生产线工人就是业务人员。等等。


业务人员以外的人员,在此称为职能人员,除了战略、财务、人力、行政等狭义的职能管理人员外,其他人员根据企业业务特点而有所不同。上述两个比例的具体数值很难提供,需要结合行业对标和企业自身的历史数据,以及现状运行情况而定。


第二件事,人力资源规划如何落地?


人力资源规划制定完了,如何落地?有哪些难点?人力资源规划最大的难点是结构调整。结构调整会面临矛盾,比如转岗、解聘等,都是不好办的事。这个问题在国企里面更难办,如何引导和激励各级管理者来主动优化员工队伍结构呢?


举两个例子来说明。


1.目标定员法


该方法的主要操作要点是:根据人力资源规划,对各级组织的总体编制进行测算并下达,作为其目标定员。在该组织实际员工总量超过目标定员时,不论退休还是离职,一概不予补充新人,直至达到目标定员。


2.工资包干法


该方法的主要操作要点是:各级组织在现有员工总量的基础上,如果进行了减员,减人不减工资或少减工资,相应工资给予其他员工。


目标定员法与工资包干法两种方法也可以并行实施,效果更好。


概括一下,能进能出首先要做好人力资源规划,包括总量规划和结构规划。总量规划可以按价值量或任务量,结构规划的核心是各种员工群体的合理比例。

07

秩序与活力

——人力资源轨道设计的方法论

 

秩序就是该高的高,该低的低,以及彼此之间合理的差距,就是要有梯度。活力源于流动,流水不腐,户枢不蠹,是也。为什么会流动?人往高处走,水往低处流,也是源于梯度。


所以说,秩序和活力虽然目的不同,但本质上统一于梯度。


企业需要秩序,也需要活力。之所以进行人力资源轨道建设,就是要形成管理梯度,目的就是秩序和活力,具体包含两个方面内容:一个是职位体系设计,一个是工资等级设计。


先说一下职位体系设计。


如何设计职位体系?首先要划分职位序列,如管理序列、技术序列、营销序列、职能序列等。在满足应用的情况下,序列越少越好。序列划分要从职位的性质出发,也要从应用出发,序列主要是用于晋升和定薪,晋升依据的是任职资格,定薪依据的是职级薪酬水平,只要这两方面能够相容的职位就可以划为一个序列。


其次,每个序列要确定合理的职级,如助理设计师、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等。职位体系既是职位晋升、降级的基础,也是建立薪酬体系设计的基础。


企业要设计多少个序列?每个序列设计多少职级?需要结合企业的业务,不好一概而论。


重点说说薪酬等级设计。


薪酬管理模块是人力资源管理模块专业性最强的,没有之一。而工资等级设计,即薪级表的设计又是薪酬管理中最复杂的。个人观点,欢迎拍砖。所以多用些笔墨。


薪酬等级就是员工之间的相对水平,不同职位群、不同部门、不同职位、不同员工的薪酬差距都应该保持合理。如果不合理,就会造成不公平,就会影响积极性。当然,合理是相对的,也是动态的。


不合理的薪级设计主要表现有哪些?同一岗位的员工,资质条件也差不多,但工资差距很大,就是不合理。同一职级工资跨度很大,最高的比最低的高好几倍,专业说法叫带宽过大,显然也不合理。完全不同的岗位,工作内容、工作责任等完全不同,反而工资相差无几,没有区分度,也是问题。相近、相邻的职级,差距没有规律,比如,第二级比第一级高20%,第三级比第二级高50%,丧失逻辑,专业说法叫级差不合理。等等。


合理的薪酬设计,首先要进行薪酬调查和岗位评估。薪酬调查是确定市场定位,锚定与外部市场的相对秩序,岗位评估解决的是内部秩序,也就是公平性。


然后,可以设计薪级表。简单地讲,薪级表设计就是定六个参数,即薪等、级差、带宽、重叠度、薪档数、薪档差。


薪等与级差是紧密联系的。企业的最高工资、最低工资定了,级差定了,薪等也就出来了。如果级差大一些,薪等自然就少一些,反之亦然。级差(等比,不是等差)多少合适?一般来讲,20%-30%。薪等多少合适?这个取决于企业工资的高限、低限和级差。一般来讲,千八百人的企业,差不多13到15个薪等。


带宽和重叠度是紧密联系的。带宽就是同一职级的最高数减去最低数,与最低数的比值。带宽大一些的工资方案,就是所谓的“宽带工资”。带宽多大比较合适?一般来讲,0.4-0.6可以作参考,有的宽带工资设计1倍多的带宽也没问题,取决于该类岗位本身以外因素(主要指能力)对岗位价值的影响大小。重叠度是指相邻两个职级的重复薪档占总薪档的比例,也很难说出来个准数,一般在0.3-0.6这个区间。重叠度的本质是为了在不增薪的情况下给个好Title,如果没有这个需求或相邻两职级的Title是一样的,就可以没有重叠度。在其他条件不变的情况下,一般情况下,重叠度越大,带宽越大;重叠度越小,带宽越小。


薪档数和薪档差是紧密联系的。薪档数必须是单数,采用9-13档的情形较多,实质上取决于级差、重叠度和档差。档差(等比,而不是等差)多少合适?一般在3%-5%之间,档差的本质是一次调薪的最小幅度,如太高,无法进行细化调薪;如太低,如2%、1%,调薪了没有感觉,等于没调。


总而言之,秩序和活力是企业管理的内在需求,国企的重点需求是活力!为此要进行人力资源轨道设计,一是职位体系,二是薪酬等级。有了轨道,就有了梯度,流动就成为可能,就具备激发活力的基础了。

08

成本管控为主还是市场竞争力为主?

——薪酬水平管理的方法论

 

国企薪酬水平管理有两个痛点。第一个痛点是工资总额问题,企业想涨工资,但没有工资总额。第二个痛点是面临成本管控和市场竞争力的两难选择:如不涨工资,薪酬没有市场竞争力,高人进不来、留不住;如涨工资,企业成本上升,薪酬有竞争力了,企业产品竞争力没了。


第一个痛点,工资总额如何确定?


最新政策为国资委2018年12月下发的《中央企业工资总额管理办法》,核心要求可概括为“一适应两挂钩”,即建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。该政策有两个重大变化:


 

变化一:充分竞争企业实行备案制


根据主业形态分别采取备案制和核准制,这是政策的重大突破。对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业原则上实行工资总额预算备案制管理,不再需要上报核准。其他类的商业类企业,管理规范(法人治理结构健全、三项制度改革到位、收入分配管理规范)也可以实行备案制。


变化二:混改企业可以更灵活


《办法》规定,开展混合所有制改革等试点的中央企业,按照国家收入分配政策要求,根据改革推进情况,经国资委同意,可以探索实行更加灵活高效的工资总额管理方式。


工资总额具体如何确定?《办法》对经济效益指标维度及与目标值先进程度联动等给出了原则要求。根据笔者经验,以下问题需要在实践中予以关注:

问题描述:如工资总额增长与经济效益增幅保持同步,但当上年度经济效益基数过低或过高时,工资总额增长幅度会大幅波动,造成工资总额增长计算额度失控。

解决建议:简单地讲,总量转增量,等比转增量差。工资总额增长与经济效益增长幅度挂钩,转变为增量工资总额与增量经济效益挂钩。可以考虑以效益增量为基数,按比例提取工资总额增量,以降低灵敏度,而不是通过调整系数修正,给人感觉主观痕迹太重。


第二个痛点,成本管控为主还是市场竞争力为主?


核心解决方案是根据企业特点,制定合适的薪酬策略,即市场分位值,来确定整体薪酬水平。这个策略既要兼顾成本,又要保持合适的市场竞争力。


首先要通过薪酬水平对比,来判断薪酬策略是否合适。如何判断薪酬水平?主要通过薪酬调查,也可以通过人才的流动方向来辅助。企业员工离职率很高或很低,很可能就是薪酬水平出了问题。在企业内部,一部分岗位人满为患,大家都争先恐后,而另一类岗位没人愿意干,很可能也是薪酬水平的问题。


薪酬水平也决定企业人工成本。薪酬水平过高、过低都是有问题的。过高,人才趋之若鹜,招人是容易了,但是优化岗位、减人又成了问题了。同时,企业会付出比别的企业更高的成本,企业的竞争力就会打折扣,超高的薪酬水平定位需要超额利润支撑,没有哪一个企业能够长期维持高于市场平均值的超额利润,这是市场规律决定的。


当然,过低也不行,企业规模一般,知名度又不大,工资还不高,谁愿意来?即使来了也呆不长、留不住。


对标市场薪酬水平,确定适合企业的薪酬策略。什么是适合?与企业的规模、发展阶段、声望等相匹配。一般来讲,规模较小、发展初期的企业,薪酬水平要高一些,专业的说法是市场分位值高一些,比如说70-90分位;规模较大、发展成熟、社会声望高的企业,薪酬水平可以相对低一些,因为同时为员工提供了稳定的职业和社会声望,在这样的企业工作,说出来有面子,工资低一些人家也愿意。


但也不是绝对的,有的企业规模很大,就是想要吸引高人,也可给高薪,当然,一般这种企业是以高淘汰率做后手的,想拿高薪就要冒高风险。


总结一下,处于充分竞争行业和领域的企业工资总额实行备案制,其他商业类企业管理规范的也可以实行备案制,混改企业可以更灵活。成本管控与市场竞争力如何平衡?核心是确定合适的薪酬策略,即市场分位值。

09

按劳分配与按要素分配如何有机结合?

——薪酬分配依据的方法论

 

薪酬分配的依据,大逻辑首先是按劳动还是按要素(生产要素)。按劳分配的主要依据包括岗位、业绩、能力、工龄,甚至有的企业还包括学历。按要素分配包括按管理、技术、资本、土地、信息,实质上劳动也是要素。


说得直白一点,薪酬发放可以分为按劳分配和按资分配。按资分配这个词由于众所周知的原因,用得比较少,却是比较精准的表达。


按管理、按技术分配,本质上也是按劳分配。因为管理、技术这些要素本质上就是劳动。管理是经营管理人员的劳动,技术和专利是技术研发人员的劳动。


劳动创造价值,资本不创造价值,为什么还要按资本进行分配呢?这是大家一直比较纠结的事。资本不是价值的创造者,却是经营风险的承担者,按资分配体现的是风险收益。企业盈利了,资本获取剩余价值,那么亏损呢?员工把工资领走了,亏损谁来承担?是资本来承担,因此盈利的时候,也要给资本分配一份价值作为补偿。


根据管理、技术等要素给予员工一定比例的按资分配的权利,这就是通常所说的股权激励的实质内涵。股权激励体现的劳动成果价值最全面、最持久,是简单直接的中长期激励,虚拟股权激励次之。


按劳分配和按要素分配如何有机结合?


要义一:按劳分配为主,按要素分配为辅


因为价值主要是由劳动创造的,所以按劳动分配应占主体。如果按资本分配占了主体,就出现了食利一族,躺着挣钱,就会丧失斗志,华为为什么不搞股权激励,为什么不上市?据说这是主要原因。按华为的实力和市场号召力,上市了少说也得有2万亿市值,万分之一的股权,就是2亿元,足以让很多人丧失奋斗精神。


要义二:按劳分配转为按要素分配


前已述及,管理要素是管理者的劳动,技术和专利要素是技术研发人员的劳动。通过管理者业绩股票奖励、技术和专利权入股等方式,将劳动转化为股权,将按劳分配转为按要素分配。这种转化最大的好处是,激励长期化,规避短期行为,留住核心人才,起到“金手铐”的作用。


从国家政策可以看出,按劳分配与按要素分配有机结合不是理论概念,而是真正需要落地的。


比如,根据《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工作有关事项的通知》要求,中央企业控股上市公司董事、高级管理人员的权益授予价值,境内外上市公司统一按照不高于授予时薪酬总水平(含权益授予价值)的40%确定。


简单地说,预计资本收益不超过总薪酬的40%,劳动收益占60%,这就是按劳分配为主。顺便说一下,这个文件有个重大政策变化,股权激励的实际收益不再设上限了,按原来的规定,实际收益大于40%以后,就不得再行权或者收益要上交,有点太狠了。


综上,国企的薪酬分配总体上应按劳为主、按要素为辅,并且两者应有机结合。具体的方案设计比较复杂,变数较多,但把握核心目的最重要,就是要最大限度地调动核心骨干的持续斗志。

10

和为贵文化还是奋斗者文化?

——企业绩效管理文化的方法论

 

绩效管理的本质是责任传递和价值评价,而不是仅仅把人群分为三六九等,绩效管理的核心方法是基于战略的目标管理,而不是基于岗位职责的任务分解。


三项制度改革的核心内涵是利益分配,分权(能上能下)、分钱(能增能减)、分机会(能进能出),而绩效管理是利益分配的依据,其重要性不言自明。


绩效管理,也称考核,为什么是世界性难题?


1.难在不好量化


不是所有的工作考核都能量化,有很多是不好量化的,甚至是不可量化的。这样,主观的东西就来了,不论如何考核,结果都可能会受质疑。这就是难点。


2.难在打破既有利益格局


考核结果最直接的应用是晋升、调薪、绩效工资发放、解除劳动合同,都是要命的事,都与员工的切身利益关联,谁会不在乎考核?关系太大了,容不得出半点差池。


3.难在客观条件难以准确预测


考核指标会受到客观条件变化的影响,客观条件的变化有些可以预测,但有些比较难预测。考核不好,就会就客观条件变化找千条万条理由,对考核实施者是个考验。


4.难在文化不容


企业文化不是一天两天可以形成的,而既有的企业文化也不可能在一天两天之内就能够改变。如果企业文化缺少对考核的支撑,考核就会面临困难。


国企的主流文化是和谐,是以人为本,而考核又要划分三六九等。这正是国企员工考核的最大痛点!方法反而退其次。


客观地讲,以人为本作为社会价值观是比较合适的,企业泛泛地提以人为本值得商榷。


以人为本是以什么人为本?是以好人为本,还是以坏人为本?是以价值创造者为本,以雷锋同志为本,还是以南郭先生为本?企业是讲究效率的,国企也不例外,我们需要的是竞争文化!而不是和谐文化,更不是老好人文化!


结论:国企应提倡艰苦奋斗,倡导奋斗者文化


国企由于绩效管理文化方面存在的问题,所导致的考核问题是比较多的:

问题1:有的国企搞考核,优秀的占20%,其余的全是称职,这样的区分度如何作为利益分配的依据?更有甚者,连考核都省了,比政府机关还和谐。

问题2:考核结果与薪酬激励、晋升等不联动,或者联动很弱,表现再差也不会没有饭吃,谁还会重视考核?这样的企业活力从何而来?不表彰先进,就是纵容落后,不打击落后,就是打击先进。

问题3:考核搞平衡,今年你优秀,明年他优秀,好事大家轮着来。


这些问题都属于思想认识问题,属于企业绩效管理文化问题。这些问题不解决,再先进的考核理念方法也没有用武之地,什么战略导向、结果导向、价值导向等绩效理念,什么战略解码、OKR、BSC、KPI等方法方案,什么过程辅导、结果反馈、沟通面谈等管理要求,都是空中楼阁,无法真正落地。


绩效管理的文化如何解决?三句话,靠管理实践强化,靠思想动员影响,靠对标学习引导。


下面是笔者作为人事部门负责人亲自操盘的一个绩效管理体系建立的案例。


这是一家航天央企的三级单位,主营运载火箭的总体研制,当时(2000年)人员规模5600人。航天企业当时的经济状况已经起底回升,员工队伍整体情况也有所好转,但作为老国企,上班迟到早退溜号、出工不出力等情况时有发生,甚至不上班拿工资等恶劣现象也仍然存在。人事管理面临的最大难题:对于大毛病不范、小毛病不断的人没有什么好招,扣奖金他不在乎,想解除又没有依据。为此,启动了全员绩效考核。


主要做法是:


1.细化评分标准


生产一线人员按工时和产品质量量化考核,其余人员按业绩(权重60%,子项包括完成任务、工作饱满、工作质量、工作效率、工作创新)、能力(权重20%,子项包括独立工作、理解、专长)和态度(权重20%,子项包括合作、积极性、责任心、全局、业务交流、遵章守纪、公益)三个维度、15项指标进行考核评分,每一项指标都给出了典型行为表现作为打分参照。


2.结果强制分布


分为五档,末位10%(只设末位不强制淘汰),并且结果与增资、晋升、终止与解除劳动合同紧密联系。


3.操作简便易行


采取了机读机进行考核分数统计,编制软件给出建议评语,5000人考核从评分、统计到写评语、结果反馈,一周时间全部完成。后来回顾,这一点对于考核的推进是至关重要的。


主要体会是八个字:难点很大、效果很好。


主要难度还是文化问题。老国企大家都熟头熟脸,搞末位脸面过不去。但我们还是顶住了压力,最极端的一件事,有一位考核末位的员工威胁部门领导要跳楼,可能也就是吓唬一下。当然,后来末位的比例逐步下调了。


效果也很明显,通过考核大家工作状态一下子紧张起来了,不再是松松垮垮,原来不上班拿工资的也上班来了,混日子的也开始着力表现自己。实际上,按规定进行解除合同处理的人并不多,人的状态变了,“坏人”变成了好人,还处理他干嘛?这就是机制的力量。


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